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【天猫代入驻】全家容易魔都“承压”——好朋友网

2022-12-04 17:06:22文章来源:

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根据上海市商业联合会最新公布的《全市部分已恢复营业品牌便利店网点目录》,截至5月6日,上海familymart已有近40%的门店恢复营业,全家承压的——好朋友网具体网点已达678家。在全市已恢复营业的1333家便利店网点中,全家以绝对优势占据了上海便利店“复业”的半壁江山。

不容忽视的是,由于上海疫情防控政策升级,全家超市部分门店仍处于关停状态。一位业内人士向《零售商业财经》透露,全家在上海近一个月的综合损失预计超过2亿元。

疫情防控常态化后,一年四季不打烊的便利店被赋予了更多的意义和价值。“便利”这个词也意味着便利店永远坚持为黑暗的城市点亮最后一盏灯,无论它是否被一场疫情锁死。

如今,便利店已经成为现代商业的基础设施,不仅是衡量城市现代零售水平的指标,也是城市应急供应的“定心丸”。

一直坚持“精准防疫”的上海,今年3月遭遇了前所未有的疫情考验。自全区进入“静态管理”后,全家成为上海市首批疫情防控物资供应企业。在按下区域业务“缓行键”的同时,天猫入驻了200多家门店,保持营业,参与物资供应。

数据显示,4月26日,全家恢复营业的网点达到458家。随着上海复工复产的逐步推进,这一数字在5月4日达到610家。

5月6日,全市1333家便利店网点中,罗森的营业号为305、易客11、BK24 10、哥们166、好德62、OK 16、联华快23、便利蜂46、7-ELEVEn16。

对比同期其他便利店品牌,很明显全家以绝对优势占据了上海便利店复牌的半壁江山。不仅如此,“品牌便利店”领先于餐厅的358个网点、超市的77个网点和家电卖场的83个网点,位居各品类之首。

可见,复业更快、门店更多的全家,在特殊时期更有压力和恢复力。

据了解,近千名一线员工,如店员、工厂生产、理货、仓储、物流等。都在值班,每天送货超过400家门店,日供货量超过3万箱。除此之外,全家还负责浦东、宝山、嘉定、金山等地一些收容所的食物、日用等物资。

“特殊时期,除了招工难,一旦物流中心或生鲜食品厂出现确诊病例,即使园区不关闭,员工也会因居家隔离而无法正常上班,直接影响上海地区门店的货源供应。”业内人士表示,便利店这种在供应链上要求效率的业态,并不是能赚快钱的生意,关店导致全家巨亏在所难免。

公开资料显示,上海约有1500家门店。如果一个店铺的月平均租金成本是25000元,那么一个店铺的月租金成本就是3750万元。店员成本按5000元/人/月计算,如果单店配备6人,员工成本为4500万。假设4月关店数量为1000家,单店日营业额约为8500元。以25%的毛利率计算,门店直接亏损约1.46亿元,其他综合成本合计亏损超过2亿元。

另一方面,不同于在上海试水社区买的安百里易客,以及供应新早餐、关东煮等保底套餐的便利蜂,作为日资便利店品牌,全家在保底供应方面的“弹性”和展示空间远不及本土便利店企业。

在大量原厂供应链受阻,物料无法到达的情况下,全家100多家门店采用线上下单,骑手配送的经营模式,聚

在物价上涨的特殊时期,给消费者带来便利和保障的是以连锁便利店和大型电商平台为基础的成熟供应链水平,完善的商品准入制度,严格的食品安全管理标准。这是便利店在疫情的“压力”下,在物料供应、质量控制、价格稳定等方面做出的努力,也是便利店背景的深刻表征。

全家,在魔都玩得开心的便利店。笔者认为全家成为魔都便利店品牌NO.1背后的经营策略离不开以下四点:

整个家庭80%左右的主要消费群体成为30岁以下的学生和上班族。为了最大程度接近目标客户,全家先打磨单店模式,以“小商圈”切入,占尽优势后,开始以“内环-中环-外环-郊县”的策略高效扩张门店。

2005年全家在上海开了100家店,才第一次扩张到广州,之后进入西南和华北。

在扩张初期,“单点爆破”式的密集布店,为了拿下好店,以“拔”和“刺探店铺”的狼性手段接管了7-ELEVEn、Rosen等竞争对手的店铺,同时增加江浙沪的市场份额,启动品牌势能,为全国扩张铺路。

便利店是一个极其考验供应链的生意,需要区域集约化开店,共同配送。全家不断增加供应链基础设施,坚持“物流配套先行”的策略,通过规划和集中化降低运营成本。

2006年规模突破100家,在上海黄渡第一家全温物流中心成立了全家专用物流公司。2010年,门店数量突破500家时,特鲜食品工厂马陆综合生鲜生产中心和第二个全温物流中心相继上线。次年,马陆面包生产中心,一个特殊的面包工厂,开始运作。

全家建了生鲜工厂和物流中心,加大了生鲜和烘焙两大重点品类建设,提高了物流保障能力。同时在配送范围内邀请大量加盟商,降低成本,提高效率形成规模效益,让上海“全家满街”。

全家人的创新能力毋庸置疑。借助丁鑫强大的产品开发和制造能力,拥有完整丰富的自有产品清单。通过洞察顾客的痛点和隐性需求,全家推出引领社区店咖啡文化的派客咖啡,贴合国内现磨咖啡消费大潮。

便利店的本质是满足消费者的需求。中国全家前CEO林说:“不管你用传统零售思维还是新零售思维,都要回到便利店的基本:谁是你的顾客,你卖什么商品,什么样的商品在什么货架上卖给消费者。”

除了产品创新,2018年全家打造了“全家”智慧便利店模式,推出了首款智能自动售货机和变形货架。此外,在“无人便利店”方面也做了创新努力。

全家在中国从2013年开始推行会员制,引入了“中国特色”的联盟商户网络和会员卡分级制度。2017年,中国有300万付费会员,到2020年,有700万付费会员。

“会员管理的核心目的是增加在店内或外卖的消费频率。把客单价提高——就成功了,不能贪,2块钱增加客户单。”2017年,时任全家中国区总经理的朱洪套深谙会员制之道。他说,该家族当时的目标是从1000万名普通会员中升级150万名专属会员。如果一个专属会员单月到店消费220元,一年就能贡献30亿的销售额。

全家主打高频生鲜,迎合用户需求。在此基础上,它将pa

回顾全家在中国的发展历史,2003年4月,上海首家全家实验店开业。2004年7月,上海第一家FamilyMart正式开业,但此时魔都的便利店已经相对成熟,竞争日趋激烈。

全家并不是第一个进入上海的便利店品牌。虽然没有先发优势,但它高举高打,以“后来者”的姿态战斗。短短一年时间,上海全家门店数量突破100家,四年后,罗森达到200家。

一路跑的一家在现有的7-ELEVEn、罗森、快客、好德、唐珂、光明等外资和本土便利阵营中挤出了千余家门店直到2019年,全家一直保持着相当高的区域扩张速度。

最让他自豪的是,2008年,上海的门店全面盈利,2012年,总部盈利。相比在中国大陆已经亏损十几年,但至今未盈利的7-ELEVEn,罗森中国2020年才首次全年盈利,全家盈利速度和能力在外资便利店中堪称优秀。

但随着罗森和7-ELEVEn扩张的加速,全家的规模优势逐渐萎缩。2021年4月,CCFA披露了2021年中国便利店100强榜单,罗森以3256家超越全家2967家,成为外资便利店榜首。

全家“高开低走”的走势出现在2019年前后,发展放缓的背后与“授权费”利益纠纷、高层人员变动、食品安全问题、市场变化有关。

一方面,日本家族和中国家族因授权费(包括品牌使用费和按股权比例分配的利润分成)而卷入利益纠纷,似乎预示着“内耗”的开始。

另一方面,继大陆家族“二号人物”、总经理离职后,家族CEO林也于2021年6月底正式离职。据悉,林的离职与整个家族的品牌优势减弱和激烈的市场竞争有关。全家人都说,林提出离开是因为个人原因。

管理层面的不稳定因素似乎直接传导到了消费端。高达80%的加盟比例让全家快速回笼资金,形成规模经济,但同时也为全家埋下了食品安全问题的隐患,销售过期食品、篡改商品标签等问题暴露无遗。

上海不同于下沉市场,后者还处于便利店以量取胜的时代,而前者已经进入了以质取胜、以模式取胜的新阶段。换句话说,一线城市讲究“比谁都少犯错”,下沉市场讲究“比谁都多开店”。

对于门店大多集中在华东地区的全家来说,下沉市场是一片长尾效应不断加强的发展蓝海。进一步加速渠道下沉,有助于全家获得新的成长空间。

针对低线市场,全家不能简单的复制粘贴江浙沪的商品和服务。除了完善配套基础设施,如何了解下沉市场的真实需求,做出本地化、接地气的产品和服务才是关键。

近年来,便利店以其投资成本低、成熟期短、贴近消费者的特点,日益成为零售市场新的增长动力。其中本土便利店品牌逐渐走向成熟,形成连锁规模,与外资便利店竞争“弯道超车”。整个家族的竞争对手越来越多,但最大的竞争对手永远是自己。

1.CBN 《便利店不只是城市现代化零售的一个指标 更是城市应急保供的一颗“定心丸”》

4.中欧商务在线《一个“中心”四个”闭环”,全家便利店数字化转型创造利润 变中求胜》

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